ファイブフォース分析 PORTER’S FIVE FORCES ANALYSIS

ファイブフォース分析または、ポーターのファイブフォース分析。

ファイブフォース分析では、業界の競争がどのぐらい激しいのかを５つの要素に分け見ていきます。競争が激しいほど、収益率を上げるのは難しくなり、多くの企業努力が必要となってきます。 ５つの要素は以下のようなものです。

• 業界の企業間のライバル関係 (Competition from rival sellers)
• 買い手の交渉力 (Customer bargaining power)
• 供給企業の交渉力 (Supplier bargaining power)
• 新規参入業者の脅威 (Competition from potential new entrants)
• 代替品の脅威 (Competition from producers of substitute products)

そして、以下のようなステップでファイブフォース分析を行っていきます。

• STEP1 5 つの要素でそれぞれ、どのような勢力が関係してくるのか、またその勢力がどのような要素を競争環境にもちこんでくるのかを特定する。
• STEP2 ５つの要素がどれくらい、業界の競争力の激化させる影響力をもっているかそれぞれ評価する。(大、中、小)
• STEP3 ５つの要素の影響力で業界の収益率はどのようなものかを見る。

5 つの要因

1 業界企業間のライバル関係

以下のような事が業界間の競争を激化させます。

• 買い手の需要の成長が鈍化、または落ち込んでいる。
• 買い手がブランドを鞍替えするために必要なコストが少なくなっている。（気に入ったブランドの簡単にうつる）
• 製品に高い固定費や倉敷料がかかっている。または企業がもっている生産能力がフルで使われていない。
• 同業他社が増えてきていて、同じくらいの大きさになったり競争優位性を身に着けてきている
• 競争相手の多様性が増えてきている。
• その業界から抜けるための退出障壁が大きい。
• ライバル企業と戦うために使われる一般的な『武器』

2 買い手の交渉力

業界に対する買い手からの影響は、買い手の交渉力や価格設定に厳しくなったときに大きくなります。買い手の交渉力は以下のような事に関係してきます。

• 買い手の需要が業界の供給に対して弱い。
• 業界の製品が標準化されている、もしくは差別化されていない。
• 違う製品に鞍替えするコストが低い。(切替コスト)
• 買い手が大きく、数が少ない。（数は少ないが大きい企業などが主な買い手）
• 買い手側による業界の統合化。
• 製品・コスト・価格に関する買い手側の情報力。
• 購入の時期に関しての自由裁量（購入する時期を遅らしても買い手側は問題ない）

また、買い手の価格設定に対する厳しさは以下のような事に関連してきます。

• 買い手の利益が少なかったり収益が少ない。
• 購入の割合が大きい。買い手の購入先がこちらの業界に大きく偏っている

3 供給企業の交渉力

業界に対する供給企業の交渉力は以下のような事に関係します。

• 供給企業の製品やサービスが不足している。在庫の数が少なければこちらに十分回ってこない。
• 供給企業の製品がよく差別化されている。
• 既存の供給企業から他の供給企業へ切り替えるコストが高い。既存の供給企業に依存せざるを得ない。
• 供給企業の業界が集中型で、ある特定の企業により支配されている。
• 供給企業を統合し、自分たちで供給を確保することができない。
• こちらの業界への供給が、供給企業にとってさほど重大ではない。（供給企業側の都合で供給をやめても、あちらにとっては重大ではない。）
• 供給企業の供給に対して効果的な代替え品がない。

4 新規参入の脅威

新規参入の脅威は業界への参入障壁が高いほど弱く、参入障壁が低いほど強くなります。参入障壁が高い時は以下のような時で、新規参入の脅威の影響力は引くくなります。

• 既存企業の規模の経済性が高い。大きい規模を有することによりコスト削減などに優位性を持っている。
• 経験によりコストの優位性を持っている。
• その他のコストの優位性を持っている。技術やロケーション・材料を安く仕入れられる。
• 顧客が、既存の企業のブランドをより好んで選んでいる。
• 既存企業がパテントや技術特許などにより守られている。
• 強いネットワークエフェクトがある。（たとえば Facebook などはアクセスしている人が多いほど、より便利で効果的である。そういった意味では、新しい SNS は不利である。）
• 大きな投資資本が要求される。例えば新しく石油プラント会社を始めるには最初に設備を整えるための大金が必要。
• 既存の流通ネットワークへのアクセスが制限されている。新しく商品陳列棚のスペースを確保するのが難しい。
• 政府の方針による制限が厳しい。新しく事業を始めるのに政府の特別な許可がいるなど。
• 売買に関して厳しい制約がある。

5 代替品の脅威

以下のような時には代替品による業界への脅威があるといえます。

• 都合の良い代替品が簡単に手に入り、価格も高くない。
• 代替品が既存の物に匹敵し、性能も良い。
• 代替品への切替コストが低い

また、以下のような状況は、代替品の脅威が強まっている判断材料となります。

• 代替品の産業の売上高が伸びている。
• 代替品を提供する企業が新しく生産能力を増長さしている。
• 代替品を提供する企業が収益率を伸ばしている。

企業の経営戦略はこの業界の状況に合っているか？

上の５つ要素の影響力の強さを見て、業界の競争の激しさを判断します。 はたして、企業はこの業界の競争の激しさの中で満足のいく収益を上げることができるのか？ある要素が特に業界の収益率を蝕んではいないか？たった一つの要素でも、十分に業界の収益率を落とす要因になっている場合もあります。 これらの影響力を緩和できるような企業の戦略は、激しい業界の競争を避け、成長の機会を企業にもたらします。

ライバル企業と戦うために使われる一般的な『武器』