戦略的目標

戦略的問題点 STRATEGIC ISSUES

内的要因の分析・財務的要因の分析・外的要因の分析を通じて、企業が今抱えている問題・これから直面するであろう問題が見えてきたと思います。

例：内的要因の分析

VRIN テストをしてみて、企業が競争優位を保つのに必要な他社にまねできないリソースを持っていない。 SWOT 分析で、企業の持つ『強み』と『機会』がしっかり結びついてない。 バリューチェイン分析で、コストはかかるが『価値』を生み出していない無駄な経営活動がある。 競争力評価分析で、ライバル社のほうが競争優位を持っている。

例：財務的要因の分析

財務比率にて、流動比率が低く短期の借入の返済能力が低い。 業界ベンチマーク分析にて、ライバル社よりも売上高は高いのに利益率が低い。 トレンド分析にて、が売上高が年々下がってきている。

例：外的要因の分析

PESTEL 分析にて、今後の売上を左右する決定的な社会的要因がある。 ファイブフォース分析にて、供給企業の交渉力が高く利益率が簡単に左右されてしまう。 ドライブフォース分析にて、今後、業界を大きく左右する政府の方針が予想される。 戦略グループ分析にて、同じような戦略の方向性を持つ企業が多数あり、直接的な競争が見込まれる。

良い目標とは？

ビジネスにおける目標は以下の要素がうまくかみ合っているかどうかによります。 良い目標とは　(SMART objective)

• 明確で、特有であるか(Specific)
• 数で表せられるか、達成度を計ることができる(Measurable)
• 実際に達成できるものかつチャレンジであるか(Attainable)（簡単すぎるとモチベーションがあがらない）
• 企業のミッション・ビジョンに関連しているか(Relevant)
• 時期設定があり時期相応であるか(Timely)

期間ごとの目標

目標は短い期間と長い期間で区分されます。

短い期間の目標　 Short-Term Objectives

短い期間の目標は３ヶ月や一年といった短い期間での業績や、その時の株主を満足させるかに焦点を当てます。

長期間の目標　 Long-Term Objectives

長い期間での目標は長い目でみた適切な業績を維持するために今なにをするかに焦点を当てます。また、長い目での目標を設定することは、短い期間での業績（目先の利益）に過度に集中しすぎることを防ぎます。

ふたつのタイプの目標

また目標の財務目標と戦略目標のふたつのタイプがあります。

財務にかかわる目標　 Financial Objectives

財務目標はお金にかかわる業績に関わるもの、そして企業内部の活動に焦点をあてたものです。 例えば財務的要因の分析で明らかになった問題点に対する財務の目標は、

問題：財務比率にて、流動比率が低く短期の借入の返済能力が低い。

財務目標：企業の流動比率を X%まで上げる。

問題：業界ベンチマーク分析にて、ライバル社よりも売上高は高いのに利益率が低い。

財務目標：粗利率を X%まで引き上げる。

問題：トレンド分析にて、が売上高が年々下がってきている。

財務目標：年度の売上を X％増加させる。

戦略にかかわる目標　 Strategic Objectives

戦略目標は市場での立場や、ライバルに対して優位かどうかに関わるもの、企業とその外部に焦点をあてたものです。 例えば内的要因の分析・外的要因の分析で明らかになった問題点に対する戦略的目標は、

問題：戦略グループ分析にて、同じような戦略の方向性を持つ企業が多数あり、直接的な競争が見込まれる。

目標：ライバル企業よりも幅広く・高性能の製品を提供する

問題：競争力評価分析で、ライバル社のほうが競争優位を持っている。

目標：ライバル企業よりもブランドの認知度・高感度を上げる。

問題：企業が競争優位を保つのに必要な他社にまねできないリソースを持っていない。

目標：他社にまねできない、技術・リソースを確保する。

などです。

基本戦略

これまで分析を通じて企業の抱える問題点を見てきました。ここでは一般的な戦略のタイプについて見ていきます。

企業の戦略の違い

競争のための戦略は、企業によって様々です。 企業の戦略タイプは様々ですが、以下の２つ要因を元に戦略のタイプを分別できることができると考えられています。

• 競争優位を得るために、商品の低コスト化か差別化に集中するか。
• 広い範囲の市場をターゲットとするか、狭い範囲での市場をターゲットとするか。

５つのタイプの戦略

戦略は『程度』の差はあれ下記の図のように５つのタイプに分けることができます。

広範囲 × 低コスト型の戦略 Low-Cost Provider

広い範囲の市場をターゲットにライバル企業より低コストで商品を提供します。 商品の差別化が難しく、ある程度の品質があれば顧客は価格によって選ぶようなものにはこの戦略がつかわれます。 極端な例ではガソリンなど。他には 100 円均一ショップなどもいえるでしょう。

広範囲 × 差別化型の戦略 Broad Differentiation

広い範囲の市場をターゲットにライバル社とは違う特徴をもった商品を提供します。 多くの人が消費するが、それぞれに好みがあるような商品にはこの戦略がよく使われます。 極端な例ではコカ・コーラかペプシコーラかなど。多くの人が購入するが、ブランドや味・機能などで差別化を図っている。他には Microsoft, Apple, Sony、など。

集中 × 低コスト型の戦略 Focused Low-Cost

狭い範囲ながらも価格に対して敏感な市場をターゲットにしライバル企業よりも低コストで商品を提供します。

集中 × 差別化型の戦略 Focused Differentiation

ニッチなマーケットの顧客の好みに合うような商品を提供します。

ベストコスト型の戦略 Best-Cost Provider

顧客が支払うお金以上の『価値』のある商品を提供するように努めます。 ライバルの企業よりも低コストで、高級ながらも割安感のある商品を提供します。 例えばトヨタのレクサスなどがいえます。 ロールスロイスのような超高級・高価格とまではいかなくても、価格よりも高級感を出しています。(ただし、この戦略は大変難しく他のライバル企業に対して技術力・資本力・マーケットシェア・ブランディングなどといった、企業としての力が優位に立っている場合にのみ有効です。そういったアドバンテージがない状態では中途半端な戦略となってしまいます。)

低コストの戦略　 LOW-COST

このタイプの戦略では低コストで商品を提供することにより競争優位を得ます。

このタイプの戦略では低コストで商品を提供することにより競争優位を得ます。 このタイプの戦略では、いかに他社には真似出来ない方法で低コストで商品を生産・提供できるかが勝負になります。 また、顧客が受け入れてくれるある程度の品質を保つこともカギとなります。

低コスト戦略のメリット

このタイプの戦略では、価格を維持したまま低コスト生産を実現できれば大きな利益を見込めることができます。

低コスト戦略のリスク

このタイプの戦略ではライバル会社がより低価格で売りはじめたときに価格戦争となり利益率の確保が難しくなるというリスクを伴います。 もし顧客が価格の面で商品に惹かれない場合は新しい顧客を得るのが難しくなります。

低コストのアドバンテージを得るために

企業は商品を生産・提供するときに、バリューチェインの中でいかにライバル社よりもコストを抑えるかがアドバンテージとなります。 そのためにはバリューチェインを見直し、コストが効率よく『価値』に変換されているか、『価値』を生み出さない無駄な活動を取り除いたり、省略できないかを考えます。 低コストの原料を使う。少ないアセットを保つ。商品に必要な機能だけで提供する。限られた商品ラインナップに集中する。低コストの流通経路を使う。などといった方法がこの戦略を可能にしてくれます。

コストドライバーとは　 Cost Driver

コストドライバーとは、企業のコスト管理に影響を与える要素のことをいいます。低コスト化のカギといっても良いでしょう。 コストドライバーは以下のようなものです。

低コスト化の方法

低コスト化の方法は下記のようなものが一般的です。

• 規模の経済性を効率よく活用する。（規模の経済性：規模を大きくすること、大量生産など多くつくることにより一つあたりの製造コストを抑えることなど。）
• 経験や学習曲線などの効果を最大限利用する。
• オペレーションに関わる施設がもつ生産力・生産性をフルに活用する。
• サプライ・チェインの効率を改善する。
• 製品の品質・パフォーマンスを落とさない限り、低コストのインプット（原材料）などに代える。
• 企業の交渉力を使い供給企業から良い条件を引き出す。
• オンラインシステムや良いソフトウェアを使うことによりオペレーション業務を効率化する。
• 製造工程デザインを見直し、最新の製造技術を取り入れる。
• コストを抑えられるのならアウトソーシングや垂直的統合を視野に入れる。
• 企業文化やインセンティブを通じて従業員のモチベーションをあげる。

バリューチェインを見直しによる低コスト化

上記の例に加えバリューチェインの見直しによる低コスト化は以下のような方法が一般的にとられます。

• コストのかかる流通経路を省いたり、オンラインサイトを使うことによって余計なコストを生じさせず、顧客に『価値』をとどける。
• あまり『価値』を与えない、または不要な工程を省くことによってオペレーションの工程を簡素化・能率化する。
• 取り扱う材料を減らすこと・供給企業の近くや原料倉庫の近くに工場を設置することにより、余計な運送費や倉庫の維持費（倉敷料）などを抑える。

低コスト化の戦略をとる上で陥りがちな失敗

低コスト化による戦略をとる上でよく陥りがちな失敗は以下のようなケースです。

• 過剰な値下げにより本来得られるはずであった利益の取り逃がし。
• ライバルが簡単に真似できたり克服できる方法ような適切でない低コスト化の方法に頼りすぎること。
• コストを下げることに集中しすぎ、商品に顧客を引きつけるだけの魅力がしっかりとあるかどうか考慮しないこと。
• ライバルの企業が、既存の低コスト化の方法を大きく上回る方法や技術を開発。

差別化の戦略　 DIFFERENTIATION

このタイプの戦略では商品の差別化により競争優位を得ます。

差別化戦略の効果的なアプローチ

差別化の戦略を進める上で効果的なアプローチは以下のようなものです。

• 顧客をよく観察し、何を必要としているか、どのように買うか、どのようなものに『価値』を感じ、どのような商品の特徴にお金を出すかを知ること。
• 顧客を引きつけるような特徴を取り入れる。商品の違いを継続し続ける。
• 高い価格でうることにより差別化のコストを回収する。

差別化戦略のメリット

差別化戦略をとるメリットは以下のようなものです。

• 高い価格でも商品を売ることができる。（価格戦争を避けられる）
• 魅力的な商品特徴により売上数を増やすことができる。
• ブランドを気に入った顧客からの支持。

差別化戦略のリスク

このタイプの戦略では、市場のニーズにあった商品の特徴を出すのに開発・研究にコストがかかるところです。 差別化にかかったコストをカバー出来る分の価格設定ができなければいけません。 また、せっかく顧客に喜ばれるニーズとあった商品特徴を出せたとしても、ライバル企業に簡単に真似されてしまうと価格競争になってしまう場合があります。他社には真似出来ない技術力をつけたり、パテントや特許などで守る必要性も考えなければいけません。

バリュードライバー　（ユニークネスドライバー）

バリュードライバーとは、企業の差別化に影響のある要素のこと、または『価値』に影響する要素のことを言います。差別化のためのカギと言っても良いでしょう。 バリュードライバーは以下のようなものです。

差別化のための方法

差別化を進めるためには以下のような手法を一般的にとられます。

• 顧客の心をとらえる商品特徴・パフォーマンスを創造する。
• カスタマーサービスを改善したり、新しいサービスを加える。
• 商品開発や研究のための活動・部門に投資を行う。
• イノベーション・技術開発に励む。
• 品質の改善を継続して行う。
• マーケティングやブランド力の強化をすすめる。
• 高品質なインプット（原材料）を探す。
• 会社で働く人のスキル・知識・専門性を磨く活動を評価・推奨するような人事マネジメントを行う。

バリューチェインの見直しによる差別化

バリューチェインを通じて差別化の戦略を進めるには、卸業者・小売といったものと協力し顧客の必要な『価値』をしる。

どのような時（状態）に差別化戦略が有効か？

差別化の戦略は以下のようなときに有効です。

• 顧客のニーズが様々であるとき。
• 『価値』を提供できる差別化の方法がたくさんあるとき。
• 同じような差別化を行おうとするライバル企業が少ないとき。
• テクノロジー・商品の特徴の変化が急速なとき。

差別化戦略をとる上で陥りがちな失敗

差別化戦略をとる上でよく陥りがちな失敗は以下のようなケースです。

• ライバル企業が簡単にコピーできるような商品の特徴に頼る。
• 顧客が望んでいない商品の特徴を押し出す。
• 差別化にコストを掛けすぎて、利益がコストをカバーできない。
• 顧客が望むような特徴の差別化が十分にできていない。
• 突飛で行き過ぎた差別化で顧客が本当に必要だった特徴を超えている。
• 差別化に対して行き過ぎた高価格設定

差別化戦略でのマーケティング

差別化の戦略は他社と違う商品・サービスの特徴によって顧客の獲得を目指します。 ”価格”のアピールわかりやすく伝えやすいですが商品の特徴の”違い”はうまく伝わらない場合もあります。特に以下のような場合、消費者に商品特徴の違いをしっかりと伝える必要があります。

• 商品の性質上特徴の違いがパッと見ただけではわかりにくく、商品のスペックが数値化・客観的に言い表せない場合
• 消費者にとって初めての買い物で、その商品が満足いくものであったかわかりにくい時
• 商品・サービスの購入が不定期である場合
• 買い手の商品への理解が薄い場合

集中化による戦略 FOCUSED STRATEGY

集中化による戦略は、特定の分野（セグメント）やニッチなマーケット（市場）に対象を絞る戦略です。

集中化戦略が有効な場合

集中化の戦略方針が有効な戦略であるのは以下のような場合です。

• ターゲットとなる市場がニッチではあるものの十分な利益が見込め、今後成長を期待できるものである場合。
• 業界の中での大手がそのニッチなマーケットをターゲットにしていない場合。
• 幅広い市場をターゲットするライバルにとってそのニッチなマーケットの買い手の要求に合わせるのが割高であったり難しかったりする場合。
• その業界にとってのマーケットがたくさんのニッチな需要があったり分野（セグメント）があったりする場合。
• ライバル企業がその分野に興味を示していない場合。

集中化戦略のリスク

集中化戦略のリスクは以下のようなものです。

• ライバルの企業がそのニッチなターゲットの需要に合う方法を見つけ参入してくる。
• そのニッチなマーケットの顧客の好みやニーズが変化し、大衆が望むような好みやニーズに以降していく。
• ニッチであったマーケットが予想外に成長し、他の大手ライバルを惹きつけてしまう。またそのマーケットでの競争が激化してしまう。

ベストコスト戦略 BEST COST

ベストコスト戦略は低コスト戦略と差別化戦略のハイブリッドです。 商品の品質・特徴・パフォーマンスの差別化の面で顧客を惹きつけ、さらに価格面でもライバルに打ち勝つことが狙いです。 顧客に『価値』に対して割安感をアピールすることを戦略の狙いとしています。

どのような時にベストコスト戦略が有効か？

以下のような時にベストコスト戦略が有効と考えられています。

• 商品特徴の差別化が業界の市場にとって当たり前であること。
• 中流の製品（超ハイエンドでもなくローエンドでもない）を望み『価値』に重みを置く消費者がたくさんいる場合。
• 市場の中で十分に競争できる余地があり。中程度のレベルの商品を平均より低価格で提供する企業、または高いレベルの商品を平均より平均的な価格で提供する企業が競合できるような余地がある。
• 経済情勢により消費者が低価格志向よりも『価値』・品質志向になってきたとき

ベストコスト戦略のリスク

ベストコスト戦略はこれまで見てきた戦略のタイプと違い差別化も低コストも目指す、言うなれば”欲張り”な戦略です。 少し違えばどっちつかずな戦略となってしまいがちな戦略です。常に低コストかハイエンドかのせめぎあいの中に置かれます。 大きな資本やリソース・技術などがあり、その業界に精通して初めてうまくいく戦略と言っても過言ではありません。

５つのタイプの戦略のまとめ

戦略の選択

これまでのチャプターで戦略的目標をどのように設定するか・戦略のタイプの種類を見てきました。 このチャプターでは設定した複数の戦略的目標に対してもっとも効率のよい戦略案を絞り込む方法を紹介します。

戦略的目標

３つの分析によって例えば以下のような問題点がわかり、それに対する戦略的目標を設定したとします。

目標１

問題：業界ベンチマークにより他社よりも営業利益率が低いことがわかる。

財務目標：営業粗利益率 10％（業界平均）まで上げる。

目標２

問題：トレンド分析よりにより売上高の成長率が落ち込んでいるがわかる。

財務目標：売上高の成長率を５％まであげる。

目標３

問題：財務比率分析により流動比率が２を下回り、資金繰りに苦しくなる可能性があることがわかる。

財務目標：流動比率を２まであげる。

目標４

問題：競争力評価分析により、他社の商品のほうがブランド力・品質で競争優位を得ている。

戦略目標：ライバル企業よりも高品質の物を提供しブランドの認知度を上げる

目標５

問題：VRIN テストにより、他社が簡単に真似できるリソースや技術に競争優位を頼っている。

戦略目標：他社が真似出来ないリソース・技術を獲得する。新技術・特許・イノベーション。

戦略案

戦略的問題点・目標を加味して以下のような戦略案を発案したとします。

戦略１

新しい生産技術の開発に投資する。商品開発・研究部門の強化をはかる。

戦略２

新しいマーケティングのパートナーを探し提携を結ぶ。

戦略３

サプライ・チェインを見直し、より低コストの供給業者と提携を結ぶ。

戦略選択のマトリックス Consequence/Decision Matrix

戦略選択のマトリックスでは、すべての戦略的目標に対してどの戦略が効率が良いかを見ていきます。

競争力評価分析の方法と似ています。（Ch4 競争力評価分析の項を参照） まず、すべての目標に重要度を設けます。そして、戦略の選択肢が各目標に対してどのくらい貢献するか点数をつけます。(ここでは 10 点～-１０点で設定しました。)

直接的貢献できるものには 1 ０点、逆にマイナスに働くものには-5 点など。最終的には相対評価なので 100 点満点でつけるなどしても良いでしょう。また、目標に対してどのように戦略が働くかもコメントしておくと良いでしょう。戦略の結果予測。

たとえば「目標４：品質とブランド」にたいして「戦略１：商品開発・研究開発の強化」は、もし成功すれば商品の品質・性能の改善が見込める。といった具合です。それらの点数に対して重要度を加重平均して総合的にどの戦略が最も優れているかを判断します。

ここでは、「戦略１：商品開発・研究の強化」が最大の 2.3 点という結果になりました。 戦略１総合的に見て最も効果的な戦略案であることがわかりました。企業は戦略１の戦略案を優先的に実行していくべきと言えます。

ただし、Ch ２の「経営戦略のプロセス」でも見たようにすべての結果が予想どおりに行くと限りませんので必要な調整を加える必要があることも忘れてはいけません。

また、戦略の結果予測は各部署の助言をもらうなど、精度をあげることも重要になってきます。 例えば、会計の部門に、商品開発費を上げたらどのくらいの営業利益になるかの見積もりを出してもらうなどです。